企业发展到一定规模，部门越来越多，制度越来越复杂，官僚作风越来越明显，效率越来越低，部门墙就像一座大山！
所有企业都希望通过打通流程、进行流程化组织建设来推倒部门墙，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大、雨点小。
所有企业都希望通过重新打通流程，甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。
部门之间的协同机制
为什么大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？
一是难有组织保障，跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力；
二是思想不足思路不对，以为做个流程图就可以像自来水一样流淌了；
三是因为利益问题可能受到一些部门的阻挠。
华为在流程建设方面，首先从方法论上确定了规则，即“流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的”，最后在“以客户为中心”的理论指导下，进行组织配置，包括责任人、考核方式等，保证“瞎子”能共同拼出一头真正的“大象”。
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一、解决问题的方法
做事的方法是：先找到问题，然后找到根因，再找到解决措施，最后要关闭。
核心就是一个：还原这个事情的本质，还原以后该是谁的，就是谁的。
循此道理：流程的核心是要反映业务的本质。
解决问题的方法
二、公司三大业务流
一个公司就三件大事：
第一件，把产品开发出来，产品从有概念开始，到推向市场；
第二件，把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；
只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题，客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级，因此有了第三件事情——有问题发生了就要解决，然后关闭。
某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！
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流程图
这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统：
IPD：集成产品开发（Integrated Product Development）
LTC：线索到现金(Lead To Cash)
ITR：问题到解决（Issue To Tackle）
简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。
三、业务、业务流、流程、组织以及和客户之间的关系
业务流上面的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。
业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。
基于流程建设的管理体系，是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
流程管理和运营系统建设
构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。
业务是以客户为中心的，业务流也是从客户中来，到客户中去。
为什么流程要改进？一上流程就要不断改进？为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步？
流程建设了之后，其实形成了一个系统。这样一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，通过系统高效低成本地承载了、实现了，不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗？
我们的业务流都瞄准着给客户解决问题、实现客户价值，正是“以客户为中心”的最好体现。基于此系统再不断去改。
以上节选自前华为副总裁费敏关于流程型组织建设方法论，完整内容可以私信回复【流程落地】即可获取+原华为组织变革专家及亲历者蒋伟良博士建立以客户为中心的流程型组织变革落地九步法完整音频内容）
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